Comment créer de nouveaux espaces de marchés ?


La concurrence est acharnée  sur la plupart des marchés. Cela pousse donc les entreprises à développer des stratégies leur permettant de dépasser leurs rivaux et conquérir une grande part de ce marché. Or, ces stratégies risquent  d’être les mêmes chez toutes les entreprises, engendrant par conséquent de simples améliorations sur les produits et les services proposés.

La solution ? Chercher de nouveaux créneaux inoccupés, qui pourront être de nouvelles sources de valeur.

 

Les industries de substitution 

Une  entreprise n’est  pas seulement confrontée à des concurrents du même secteur mais aussi à des concurrents qui proposent des produits de substitution. Or,  une action de ces derniers en termes  de changement de prix ou de modèle marketing passera la plupart du temps inaperçue. Alors qu’un changement chez le concurrent direct suscitera  une grande  vigilance dans l’entreprise. Pourtant, il existe des opportunités d’innovation de valeur au niveau de ces industries de substitution.

 

Exemple :

 Intuit est l’une de ces firmes qui a réussi  à créer  une innovation en matière de valeur en étudiant plus profondément le marché des substituts.

Ainsi, elle  a  lancé sur le marché un  logiciel nommé « Quicken » qui permet aux particuliers et aux petites entreprises de mieux comprendre, organiser et gérer leurs finances. Avant ce produit, toutes les solutions informatisées existantes sur le marché n’avaient pas réussi à connaitre un grand succès.

Comment l’entreprise a-t-elle réussi ? Intuit a constaté que son principal concurrent n’était pas les logiciels, mais plutôt le crayon. Cet outil présente deux avantages sur les solutions informatiques : son coût faible et sa simplicité d’emploi.

Intuit  s’efforça donc de combiner  dans son nouveau logiciel les avantages des ordinateurs (rapidité et précision) et les avantages d’un crayon (simplicité d’emploi et faible coût). Ainsi « Quicken » pouvait traiter les informations comptables d’une manière précise et rapide mais aussi avec une grande simplicité d’emploi. Le prix du logiciel fut largement réduit, permettant à l’entreprise de conquérir le marché.

Une autre leçon à tirer de cette réussite : il faut  étudier régulièrement les substituts et choisir celui qui offre le meilleur rapport qualité-prix. Pour le cas d’Intuit, elle n’a pas choisi les cabinets de comptables qui offrent eux aussi des prestations de traitement comptables mais elle a plutôt ciblé le crayon vu son meilleur rapport qualité-prix.

 

Les groupes stratégiques

Pour créer de nouveaux espaces de marché, on pourra également analyser le comportement des groupes stratégiques, autrement dit analyser les groupes d’entreprises qui ont une stratégie similaire sur un même secteur d’activité.

Les stratégies de ces groupes se focalisent principalement sur deux éléments : prix et performance. Aussi, pour créer un nouvel espace au milieu de ses groupes il faut surtout comprendre sur quelle base les acheteurs choisissent leurs groupes.

 

Exemple :

 Toyota avec sa Lexus a pu créer un nouveau marché, en offrant le luxe de Mercedes et de BMW à un prix de Cadillac. Ainsi, Toyota a construit sa propre marque en combinant les avantages de deux groupes stratégiques.

Ralph Lauren, avec ses modèles qui réunissent élégance et haute couture à un prix qui correspond à celui des vêtements « classiques », a pu ainsi gagner des parts sur ses deux groupes stratégiques, et même à attirer des clients nouveaux sur le marché.

 

La chaîne d’achat 

Dans une entreprise la décision d’achat implique directement ou implicitement un groupe de personnes. Celui qui paye est souvent  différent de l’utilisateur. Ainsi, la valeur que peut apercevoir chacun de ces acteurs diffère selon leurs objectifs. L’acheteur peut montrer plus d’intérêt au prix alors que l’utilisateur s’intéresse plus à la simplicité d’utilisation.

D’autre part, les entreprises d’un secteur visent principalement un  seul segment de clients : particuliers ou grands comptes. L’industrie pharmaceutique, par exemple, vise en premier lieu les médecins et les prescripteurs.

Ainsi, les entreprises qui seront capables de bien définir qui peut être et qui devrait être le client cible arriveront à créer de nouvelles valeurs et créer de nouveaux espaces de marché.

 

Exemple :

 Philips Lighting Company, une entreprise spécialisée dans l’éclairage, a su créer cette valeur en approfondissant ses réflexions sur le client cible.

Dans ce type d’industrie les clients ciblés sont les directions d’achats qui cherchent surtout des produits (lampes) combinant prix faible et une longue durée de vie. Pour élargir sa part de marché Philips chercha de nouveaux clients cibles.

Philips a montré par ses recherches que l’achat des lampes n’est pas le seul coût que subit l’entreprise. Le coût de leur destruction, vu que ces lampes contiennent du Mercure qui présente un risque environnemental, est également significatif.

C’est dans cette optique que Philips s’intéressa aux directions financières. Elle leur proposa un nouveau produit, « Alto », compatible avec l’environnement, éliminant ainsi les charges de la destruction. Ces charges passaient inaperçues pour une direction d’achat alors qu’elles ne l’étaient pas pour une direction financière.

 

Les produits et services complémentaires

Les produits et les services n’existent pas seuls, ils dépendent toujours d’autres produits ou services : ce sont les produits et les services complémentaires. Ces derniers cachent un grand potentiel inexploité. Il est important alors de comprendre ce que cherchent les acheteurs de tel produit ou tel service et identifier ce qui passe avant, pendant et après.

Ainsi on pourra créer de nouveau espaces de marché en éliminant toutes les valeurs nuisibles à notre produit ou service.

 

Exemple :

 La chute de la moyenne de lecture aux Etats-Unis dans les années 1980poussa Barnes &Noble à réfléchir à de nouvelles plateformes qui pourront stimuler le citoyen américain et le pousser à lire davantage. Ils ont alors mis en place de grands magasins qui offraient plusieurs services aux lecteurs. Dans ces magasins, B&N ont engagé des équipes qui connaissaient le monde du livre et qui pourraient orienter le lecteur et l’aider dans son choix. Ils ont aussi créé différents espaces de détente pour une lecture sur place : des espaces café, des larges allées de détentes et des espaces de musique.

 

 

Il n’est pas étonnant de voir que toutes les entreprises du monde s’efforcent à mettre comme objectif prioritaire la création de nouveaux marchés. Elles sont conscientes que pour maintenir une stabilité ou une croissance du chiffre d’affaires, il est nécessaire d’explorer de nouveaux espaces.

 

 

Sources : Harvard business Review sur l’innovation, Edition d’Organisation, 2003

 

 

 

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