GE Healthcare, à l’origine de l’innovation inversée


Alors que l’innovation inversée révolutionne la façon qu’ont les entreprises de gérer leur R&D, GE Healthcare s’impose comme un modèle à suivre.
GE Healthcare est l’un des précurseurs de la stratégie d’innovation inversée. Que ce soit en Chine ou en Inde, l’entreprise a su s’imposer sur le marché des appareils médicaux de ces deux megamarkets en créant des machines adaptées aux besoins particuliers des médecins. Par la suite, ces appareils sont devenus des succès dans les pays développés !

L’innovation inversée, qu’est-ce que c’est ?

L’innovation inversée (reverse innovation) est un concept développé par Vijay Govindarajan et Chris Trimble, professeurs à la Tuck School of Business de Dartmouth aux Etats-Unis. Il se caractérise par deux particularités. D’une part, par son but : créer des produits en partant de rien (clean-slate innovation) afin de répondre à des besoins essentiels pour les pays en développement. D’autre part, par sa trajectoire : d’abord commercialisée dans des pays en développement, l’innovation en vient à être également vendue dans les pays développés.

Les enjeux de l’innovation inversée

Selon Jeffrey Immelt, le PDG de General Electric, l’enjeu est simple : il s’agit de ne pas perdre de parts de marché sur son propre terrain face à la concurrence d’un nouvel acteur en provenance d’un pays en développement puisque ce dernier pourrait parvenir à convaincre des consommateurs avec son innovation.

“If we don’t come up with innovations in poor countries and take them global, new competitors from the developing world –like Mindray, Suzlon, and Goldwind, will. That’s a bracing prospect. GE has long had tremendous respect for traditional rivals like Siemens, Philips, and Rolls-Royce. But we know how to compete with them. They will never destroy GE. The emerging giants, on the other hand, very well could.”

Jeffrey Immelt est donc persuadé que l’inaction n’est pas envisageable car dangereuse pour l’entreprise et ce, y compris dans les marchés des pays développés où elle est bien établie.

Pourquoi peut-on dire que GE Healthcare est à l’origine de l’innovation inversée ?

De 2008 à 2010, Vijay Govindarajan est consultant pour GE Healthcare. En analysant les pratiques innovantes de l’entreprise, il va chercher à formaliser un concept correspondant. C’est ainsi qu’il invente, avec Chris Trimble, le concept de reverse innovation qui sera effectivement formalisé en octobre 2009 dans un article pour le Harvard Business Review puis développé davantage dans leur ouvrage Reverse Innovation. Create Far From Home, Win Everywhere, publié en 2012.

L’innovation inversée : la recette du succès de GE Healthcare 

GE Healthcare est l’un des précurseurs de la stratégie d’innovation inversée. Que ce soit en Chine ou en Inde, l’entreprise a su s’imposer sur le marché des appareils médicaux de ces deux megamarkets en créant des machines adaptées aux besoins particuliers des médecins. Par la suite, ces machines sont même devenues des succès dans les pays développés !

Prenons l’exemple du scanner à ultrasons portable développé pour le marché chinois : GE Healthcare était présent sur le marché chinois depuis les années 1980 en s’appuyant sur une stratégie de glocalisation, c’est-à-dire en vendant en Chine des produits créés pour l’Occident. Après dix ans de présence sur le marché, les résultats en termes de vente étaient bien en-deçà des attentes de l’entreprise. En lançant un scanner à ultrasons portable en 2002, plus adapté aux besoins chinois, GE Healthcare a radicalement changé sa stratégie. Puis, en 2007, une nouvelle génération de scanners portables, encore moins chère, est sortie : “GE introduced a model that sold for as low as $15,000, less than 15% of the cost of GE’s high-end ultrasound machines.”

Le scanner avait été conçu pour répondre à trois impératifs : un coût très faible, la transportabilité et la facilité d’utilisation. En effet, GE était parti du constat que les médecins chinois travaillant en zone rurale devaient pouvoir transporter aisément leur appareil mais également qu’il leur fallait un appareil extrêmement simple d’utilisation puisque ces médecins ne sont pas spécialisés dans un domaine particulièrement restreint de la médecine mais se doivent d’être polyvalents.

En raison de sa transportabilité et de son faible coût, l’appareil a fini par s’imposer également dans les pays développés, sur des marchés marginalisés comme celui des ambulances ou du service des urgences, permettant ainsi un accès plus rapide au diagnostic médical par rapport au processus traditionnel d’attente d’une prise en charge par un service spécialisé.

Par la suite, la performance de l’appareil a augmenté au point d’égaler celle des scanners traditionnellement utilisés en milieu hospitalier. Sa facilité d’utilisation et son faible coût ont alors convaincu la communauté médicale d’adopter le scanner à ultrasons portable comme appareil principal, celui-ci s’imposant ainsi comme une norme pour le marché mainstream.

De même, en Inde, où les crises cardiaques sont la première cause de décès, GE Healthcare a lancé un électrocardiographe compact nommé MAC400. Les électrocardiographes classiques de GE étaient trop lourds, trop gros, trop chers et demandaient trop d’électricité pour fonctionner. Les ingénieurs GE de Bangalore se sont aperçus que les électrocardiographes classiques de GE n’étaient utilisés que dans les hôpitaux des grandes villes. Or, ces électrocardiographes, vendus à un prix unitaire de 3 000 dollars, étaient déjà le résultat d’une stratégie de glocalisation.

En 2005, les commerciaux de GE Healthcare en Inde ont expliqué à V. Raja, le PDG de l’époque, les difficultés qu’ils avaient pour trouver des clients. Ils lui ont dit qu’il faudrait revoir les fonctionnalités et le prix des électrocardiographes pour avoir une place sur le marché face au leader, BPL Healthcare. Cette entreprise locale détenait entre 60 et 70% des parts de marché tandis que GE en avait alors moins de 5%. Raja s’est inquiété de la concurrence que BPL Healthcare pourrait faire à GE sur d’autres marchés et a donc décidé de mettre en place un projet pour la conception d’un nouveau modèle d’électrocardiographe.

Jusqu’à cette décision, les électrocardiographes avaient tous été conçus par le siège de GE Healthcare. L’équipe de Raja a donc dû convaincre le groupe pour pouvoir réaliser ce projet et obtenir un financement de 500 000 dollars.

Le MAC 400 a été lancé en décembre 2007 pour un coût unitaire de 800 dollars. Cette baisse de coût a permis de réduire par cinq le prix payé par le patient pour son examen.

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Le MAC 400 de GE Healthcare
La simplicité de l’électrocardiographe portable GE MAC 400 permet son utilisation dans des zones rurales comme ici à Karnataka en Inde.

GE a ensuite développé deux nouveaux modèles, le MAC 600 et le MAC 800, basés sur le MAC 400 mais incorporant plus de fonctionnalités pour des prix respectifs de 1 200 dollars et 2 000 dollars. Le MAC 800 avait été développé pour des petites villes chinoises mais connaît également un vif succès commercial aux Etats-Unis.Prévu pour les petites villes et les villages, cet électrocardiographe portable est simple d’utilisation et ne fonctionne qu’avec deux boutons. GE Healthcare est parvenu à inverser la trajectoire de l’innovation puisque le MAC 400 est désormais vendu dans quasiment tous les pays du monde et connaît de fortes ventes en Europe et tout particulièrement en France.

Conclusion

GE Healthcare est ainsi parvenu à développer deux innovations inversées tout en continuant sa stratégie de glocalisation. Ces deux stratégies doivent être combinées, la glocalisation permettant notamment d’obtenir les revenus nécessaires au financement de l’innovation inversée.

Toutefois, GE Healthcare a également entrepris de modifier la répartition de ses moyens de R&D en mettant l’accent sur les pays en développement. Le nombre d’ingénieurs dans le centre recherche et développement de Bangalore a ainsi connu une forte croissance ces dernières années. Suite au succès de ses innovations inversées, GE Healthcare a l’assurance d’avoir vu juste et ne compte pas s’arrêter en si bon chemin !


(1) GOVINDARAJAN V. et TRIMBLE C., Reverse Innovation. Create Far From Home, Win Everywhere. Harvard Business Review Press (Boston). 2012. p 30
(2) GOVINDARAJAN V. et TRIMBLE C., Reverse Innovation. Create Far From Home, Win Everywhere. Harvard Business Review Press (Boston). 2012. p 7.
(3) IMMELT J., GOVINDARAJAN V. et TRIMBLE C., “How GE is disrupting itself. Harvard Business Review, October 2009.

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Cécilia Nantier

Cécilia Nantier

Titulaire d’un master 2 en gestion d’entreprise et affaires internationales (Panthéon-Sorbonne) et spécialiste de l’Asie (diplômée de chinois et de coréen à l’Inalco), le master MTI me permet de renforcer mes compétences en management de l’innovation. Je souhaite ensuite travailler dans ce domaine en Asie.

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