Les DLC : Vers une stabilisation financière des éditeurs/développeurs ?


           Dans un secteur qui propose des solutions nouvelles aux problématiques réelles, où des modèles économiques développent le secteur du mobile à un niveau encore jamais vu. Ces derniers semblent se baser sur le modèle du DLC, modèle souvent rejeté, mais, semble-t-il, ô combien précieux pour le secteur, qu’en est-il réellement ?

 

Revenues mondiaux jeux physiques vs DLC

Figure 1 – Evolution des ventes en contenu physique et en DLC

            Malgré les circonstances économiques tendues, le marché du jeu ne connaît pas la crise. En constante augmentation depuis des années, ce dernier pourrait dépasser la barre des 100 milliards de dollars à l’horizon de 2017.

            Avec 1,6 milliards de consommateurs de produits vidéoludiques en 2013, du fait d’une répartition économique inégale, le marché vidéoludique suit avec le pouvoir d’achat des populations mondiales et des modes de vies. On perçoit notamment une forte majorité de joueurs d’origine Asie-Pacifique (42% contre 29% en Amérique du nord, 25% en Europe/Moyen orient/Afrique, et 4% en Amérique du sud). [1] Cependant, on constate une croissance importante depuis plusieurs années de contenu digital, espérant même dépasser les ventes mondiales en en jeux physiques, ce contenu digital à un nom, DLC, mais qu’est-ce au juste ?

            Le principe des contenus téléchargeables (appelés “DLC” ou Downloadable Contents) est de proposer de manière gratuite ou payante du contenu exclusif lié à un jeu vidéo/application. Le contenu peut apporter des informations nouvelles (importantes ou non) à l’univers du jeu en question.

           L’idée des contenus téléchargeables (DLC) n’est pas nouvelle puisqu’elle avait déjà été développée au début des années 1980 avec l’Atari 2600. Le but était de pourvoir moyennant finance des DLC dit “Stand alone” (qui se suffisent et ne nécessitent pas le jeu initial pour marcher) via internet. Mais la faible capacité de stockage des consoles, le débit/intermittence d’internet, et la réticence des joueurs, fut la cause des échecs commerciaux répétés du modèle. [2] Cependant, l’idée du DLC fut ressortie récemment par une entreprise bien connue du secteur, Electronic Arts (EA).

Electronic Arts (EA) : Les raisons d’un retour au travers du DLC

            En 2009, en raison de la crise des Subprimes introduisant un contexte économique compliqué, et d’une baisse tardive du prix de la dernière génération de console de salon, EA enregistrait des pertes de 450 millions € malgré un chiffre d’affaire de 3,7 milliards, soit une perte de 25% par rapport à l’année précédente, et peinait à rattraper son retard par rapport à ces principaux concurrents (Activision/blizzard, ….). [3, 4]

            De plus, le marché du jeu vidéo d’occasion représente une part non négligeable des ventes de jeux vidéos en France (presque 50 %) et les éditeurs perçoivent des revenus sur ces jeux d’occasion grâce aux autorisations de revente. Cependant ce marché de l’occasion représente un intermédiaire de vente diminuant les bénéfices liés aux ventes directes des jeux. Les éditeurs ne bénéficiant pas de marges importantes sur le développement et la production de jeux, ils ne furent pas favorable à la présence du marché de l’occasion et soutinrent de plus en plus le marché du dématérialisé. [7-9]

Marges ventes PC et console

                                     Figure 2 – Marges réalisées par les éditeurs pour les jeux sur consoles et ordinateur

            De ce fait, Le marché du jeu dématérialisé est en pleine expansion et espère atteindre 40-45% de part de marché du jeu vidéo en France d’ici la fin 2015. Etant essentiellement concentré sur les plateformes en ligne (PSN, Xbox Live, etc …) mais aussi avec les jeux PC et l’augmentation significative des jeux sur mobiles et tablettes. [10, 11]

La stratégie de la carotte ?

Du fait de sa situation précaire, EA décide de mettre en place le “Project 10 $”.

            Ce projet avait pour but de répondre aux faibles ventes commerciales de la firme, en donnant un code déverrouillant un DLC gratuit si le client achète le jeu (récompense pour achat d’un jeu) sans permettre aux acheteurs d’occasion de l’obtenir à moins de payer l’achat de ce DLC, donc étouffer le marché de l’occasion. Avec l’achat à 10$ d’un DLC (compris dans le titre ou seul si achat d’occasion), une incitation à l’achat de jeux neuf de 60% fut enregistrée. Forte de sa capitalisation sur ce projet, EA a investi sur le potentiel des plateformes en ligne, développées avec la 7ème génération de consoles de salon (PS3, Xbox 360) sur les ventes de DLC. [12]

            Cette opération n’as pas été sans conséquences car EA à engrangé une perte record de plus d’1 milliards € en 2009 pour la mise en place du projet, mais sa politique des contenus téléchargeables lui à permis d’obtenir un chiffre d’affaire record de 4 milliards €. Ce changement dans le mode de vente c’est manifestée en 2010 avec une perte enregistrée de 680 millions €, soit une diminution par rapport à 2009. Un soin particulier fut apporté aux plateformes en ligne (création de plateformes de distribution de produits EA via Origin et EA Access) pour la diminution du prix des produits, car le prix des DLC étant moindre par rapport au jeu même (coût allant de 2-15€), ce dernier ce vendra bien plus facilement qu’un jeu d’occasion tout en assurant son rôle d’outil de pérennisation de jeux par le biais des contenus présentés. [13] Son second rôle fut aussi d’étouffer les ventes de jeux d’occasion en créant un besoin auprès des clients, en récompensant ces derniers via la première expérience “Project 10$” d’EA contraignant les clients du jeu d’occasion à acheter le DLC pour 10$, créant une plus-value et donc une attractivité auprès des clients potentiels.

Les DLC pour relancer l’intérêt des jeux

            Les DLC permettent de maintenir un jeu en vie en gardant une communauté de joueurs active. Le cas du jeu Titanfall de EA est un bon exemple : le jeu a bel est bien été une réussite et a reçu de bonnes critiques par la presse. Cependant le jeu est tombé dans l’oubli quelques mois après la sortie et n’a pas vraiment marqué les esprits. Le jeu est cependant revenu en avant début 2015 grâce à l’annonce d’une suite de la sortie de DLC gratuits. [14]

            Aussi, on observe récemment qu’EA propose les DLC de certains jeux gratuitement (pour les franchises Need for Speed et Battlefield par exemple). Ceux-ci sont aussi accompagnés d’une campagne publicitaire et sont bien accompagnés d’un message indiquant bien que ces DLC sont gratuits (tandis qu’il n’est pas explicitement indiqué que les DLC payants le sont). Il s’agit selon CD Project d’une “stratégie comme une autre” afin d’attirer plus de joueurs. [15, 16]

La segmentation des prix et la planification des DLC

Aussi, les DLC présentent des conséquences qui peuvent être néfastes aux yeux d’EA, tel la segmentation des prix qui, en modulant la demande des clients, permet en contrepartie une discrimination par le prix généralisée aux grosses licences. Cette modification entraînerait un marché plus tendu où la satisfaction client au travers de DLC pertinents à prix raisonnables permettrait de grignoter les parts de marché des concurrents. La discrimination va plus loin en créant des DLC exclusifs offerts gratuitement si le client précommande le jeu (donc le réserve avant sa sortie), le forçant au préachat pour avoir un DLC “Spécial” parmi les DLC qui de base représentent déjà une facette exclusive additionnelle au jeu. [17, 18]

L’implantation de DLC a pour conséquence de modifier le planning de création d’un jeu vidéo. En effet, en plus des phases de développement du jeu initial l’entreprise prépare déjà en amont le développement de ses DLC avant même la sortie finale du jeu. Dans le cas d’EA et Bioware (autre développeur), il y a trois phases avant la sortie d’un jeu vidéo : la pré-production, la production, le testing, et c’est déjà pendant la phase de production du jeu vidéo que la pré-production des DLC démarre. [18]

 

mass effect 3 DLC day 1

            Figure 3 – Représentation schématique des phases de production d’un jeu et de ses DLC

 

Vers un modèle financier stable des éditeurs/développeurs ?

Des risques commerciaux visibles de l’industrie…

            Le secteur du jeu vidéo a toujours été relativement instable, car essentiellement conduite par le succès de licences ou de plateformes de jeux. Bien que le cas des consoles commence à trouver une certaine stabilité ces dernières années, permettant à quelques entreprises d’asseoir leur influence dans secteur vidéoludique (Sony, Microsoft, Nintendo), celui des jeux reste encore inconstant. EA au travers de la mise en place des DLC à l’ère du connecté, a permis, moyennant investissement, d’accentuer la vie des jeux durant leur cycle commercial, en renouvelant l’intérêt du client pour ceux-ci.

            En observant le cas de l’entreprise ThatGameCompany (cas litigieux car le studio de développement est indépendant, et dépend fortement de partenariat avec d’autres éditeurs, faisant baisser leurs marges par un intermédiaire supplémentaire) qui pour le développement de son dernier jeu en date Journey en 2012, s’est retrouvé en faillite avec plus que les membres fondateurs pour développer le jeu, et ce malgré la levée de fond réalisé pour la production du titre (5,5 M$ levée en 2012), et fut donc condamné au succès commercial de son jeu pour survivre. Le jeu fut effectivement un succès commercial et culturel, mais force est de constater les risques encourus par l’entreprise pour le développement d’un jeu. [19-21]

            L’autre cas récent, celui de THQ (Licences Saint Row, Warhammer, WWE,…) concernant la gestion de ces licences, leur développement coûteux de nombreuses nouvelles licences (Darksiders, Homefront, Frontlines: Fuel of War, De Blob), dont la rentabilité insuffisante, le mena à la faillite (perte de 243 M$ en 2007 pour 831 M$ en 2013), [22-24]

            Avec ces cas divers, nous sommes en droit de penser que l’expérimentation des DLC par EA à l’ère du connecté a révolutionné le monde vidéoludique en bien comme en mal, mais qu’il a surtout apporté un nouveau moyen aux éditeurs/développeurs de stabiliser leurs licences. En se focalisant sur une politique de recentrage camouflée, mais aussi une communication importante, EA montre que la création et l’incursion des DLC en amont et en aval du processus développement de jeux semble favoriser leur pérennité commerciale.

… Au Freemium (Free-to-Play ou F2P) et Mobile gaming : Plus qu’un pêché, de nouveaux business models

            Après s’être imposé comme une source de revenus importante chez plusieurs éditeurs de jeux vidéos, les DLC semblent montrer la voie à une nouveau mode de découpage des jeux vidéos sur les consoles connectés : les jeux Freemium. Les jeux Freemium sont intialement des jeux disponibles gratuitement sur ordinateur et les éditeurs de ces jeux perçoivent des revenus uniquement grâce aux contenus additionnels payants qu’ils proposent (personnages, objets et costumes supplémentaire). Cela a pour effet de donner une gratuité superficielle du contenu mais de sous-entendre fortement la nécessité de l’achat au travers de différences notables dans la jouabilité (chances de réussite, taux de complétion, compétitivité en ligne, …) ou par la communauté.

            L’idée initiale qui était de proposer un renouvellement de contenu pour le client, mais le rôle principal de ce contenu est l’assurance de paiement de ce contenu longtemps après l’achat du jeu initial. [25] Ce rôle fut facilité avec l’essor de consoles connectées (PS3, XBox 360, Wii, …), cet accès au média permis d’augmenter le prix des consoles en 2010, alors que les consommateurs n’avaient en moyenne pas les moyens de ces achats. [25, 26]

            En parallèle, fin des années 2000, certains jeux dits « Sociaux » comme Farmville furent développés sur navigateur (Facebook), proposant un aspect purement serviciel [26] selon le fameux modèle Freemium (Free-to-Play ou F2P).

            Ce modèle va se baser sur une Architecture A-R-M-D (Acquisition-Retention-Monetization-Development), avec un coût d’acquisition nul, cette première étape permet l’accessibilité au jeu et à sa jouabilité à l’utilisateur. Viens ensuite une étape de rétention ou l’utilisateur apprécie le jeu et réitère l’expérience vidéoludique (cette étape peut être favorisée avec certains jeux « Sociaux » qui demandent une interaction avec plusieurs utilisateurs, les campagnes virales et la popularité peuvent inciter l’utilisateur à rester dans cet environnement), plus l’utilisateur restera, plus il aura de chance d’acheter des produits virtuels (étape de Monetization), la phase de Development se faisant régulièrement afin de satisfaire les besoins mais nous y reviendrons. [27]

BM freemium

Figure 4 – Diagramme dynamique de l’achat d’objets virtuels au prorata des utilisateur. L’évolution souhaité par les développeurs est représentée par les flêches noires, tandis que celles en grises sont l’évolution probable des joueurs avec le temps

            Le but du Freemium est de générer une expérience vidéoludique avant de la monétiser, pour cette démarche, si les phases d’Acquisition et de Retention semblent assez évidentes (moins pour la Retention), les phases de Monetization et de Development sont, elles, plus subtiles et complexes à mettre en place. En effet, 2 difficultés se révèlent, la première est que le profit provient uniquement des ventes des objets virtuels vendus et donc ne répond pas à la demande collective mais des demandes individuelles, ce qui amène à la 2ème difficulté, ces demandes individuelles sont contextuelles, de ce fait, il ne peut y avoir de standards de prix, mais cela limite la rivalité entre les objets, sachant que de manière générale, le coût de production de ces objets/services est inexistant.

            Le but reste alors pour les développeurs de mettre en place un large panel d’offres/de services pour satisfaire les préférences, inciter les joueurs non-payeurs à l’achat et des payeurs à payer davantage avec les fluctuations liées aux besoins des utilisateurs, le jeu en lui-même devient alors le marché gouverné par une économie de micro-transactions contextuelles. [27-30] Suite à ce modèle, il fut étendu à celui des applications mobiles et fait partie intégrante du Mobile gaming, dont la légère différence revient à l’existence d’un prix d’entrée (de quelques euros).

            Depuis, certains développeurs commencent à appliquer cette pratique aux jeux en les segmentant à l’extrême et en instaurant des “micro-transactions”, c’est-à-dire la possibilité d’acheter à très faible prix des objets de faible importance dans les jeux vidéos des consoles connectées. Certains studios sont même passé maitre dans la conception de jeux à chapitre comme les jeux narratifs (exemple des studios TellTale avec The walking dead, The wolf among Us ; les studios Quantic Dream avec Heavy rain, Beyond two soul, …) qui ont pour caractéristique de ce scinder en plusieurs épisodes (payant), et de présenter une histoire complexe à multiples embranchements. [12, 31, 32]

Pour quels résultats ?

            Pour comprendre cette situation, il est nécessaire de préciser quelques aspects. D’un point de vue stratégique, la production/vente de hardware (matériel console et produits dérivés…) se voulait rentable car présentant des avantages compétitifs notables :

  • Capture de revenus (environ 20-30 % des revenus de l’industrie vidéoludique viennent de la vente d’Hardware), et rente économique (royalties sur les jeux vendus sur des plateformes désignées par des développeurs externes/indépendants)
  • Contrôle de la chaine de production et permet au constructeurs de consoles de développer leurs propres studios de développement de jeux (Microsoft, Nintendo, Sega, Atari, SNK, Midway, etc…), ainsi que le contrôle de l’exclusivité au travers de partenariats qui peut booster l’attractivité des consoles
  • La transformation des consoles de salon en plateformes multimédias entraine un segment de vente supplémentaire (plateforme de distribution) sur lequel les développeurs de contenus-tiers paient un pourcentage de vente
Risques BM vente jeux vidéos physique

Figure 5 – Risques du Business Model de vente de jeux vidéos par packaging physique

            Cependant le développement/production de nouveaux titres était d’en moyenne 3-4 ans (hors licences sportives qui sont renouvelées chaque année) et amenait un cycle de vente individuel de l’ordre de 5-6 ans. Les clients obtenus par un appui marketing les 2 premières années se dépréciait avec le temps alors que les coûts de développement de l’entreprise augmentaient afin de concevoir de nouveaux jeux et d’adapter l’approche marketing en fonction. Sous cette fluctuation financière, les entreprises baissaient les prix ou soldaient leurs jeux afin d’avoir un regain de vente et de revenus. Ce BM restait fragile car dépendant directement de son succès commercial initial, et un jeu qui ne trouvait pas son public entamait significativement les capacités financières de l’entreprise et condamnait un peu plus cette dernière au succès du jeu suivant. [33]

            Aussi, avec la remise au goût du jour des DLC et l’apparition du mobile gaming, le renforcement de l’immatérialité dans la sphère vidéoludique pourrait permettre quelques effets bénéfiques : [33]

  • La distribution digitale permettrait de dégager des marges significatives par la réduction de coûts liés au packaging (ou sous-traitant la distribution), la promotion qui se voudrait plus virale, et donc moins coûteuse
  • La génération de contenu additionnel (DLC) diminuant les coûts de production car travaillant sur une base déjà existante, tout en stimulant la demande des clients au travers d’un regain d’intérêt pour le produit, et donc un gain pécuniaire, lissant les ventes sur les fameux 6 ans de vie du produits
Nouveau BM distribution digitale

                                Figure 6 – Nouveau schéma de Business Model avec une distribution digitale

            Dans le cas du Mobile gaming, l’impact de ce modèle a permis une forte croissance d’éditeurs et de développeurs de jeux vidéos, avec une forte orientation pour le développement mobile où, entre 2011 et 2013, 75 % des nouvelles compagnies développaient principalement des jeux mobiles. [34] Cette nouvelle activité mobile permet indirectement la production de données, ces recueils et analyses ont pu créer de nouveaux types de postes (dans l’ère du big data). Avec ce modèle Freemium, le prix d’entrée faible voire inexistant permet une anti-discrimination par la marque, une liberté de choix pour l’utilisateur, et permet aux développeurs indépendants et PME du domaine vidéoludique d’être un peu plus visible dans leur secteur.

            Devant l’ampleur du phénomène de Mobile gaming et l’ascension du modèle Freemium qui se pose en sauveur du média vidéoludique, le DLC fait office de grand oublié alors que l’essence même de ce dernier (soit proposer des contenus/informations nouveaux au jeu) a été copié.

            Le DLC a-t-il amené une stabilité financière des éditeurs/développeurs ? Peut-être faudrait-il reformuler la question, qu’a-t-il apporté au secteur ?

            Nous entendons assez parler de ce dernier dans les médias classiques, mais très peu dans les instances académiques/stratégique/… et ce depuis ses premières tentatives commerciales dans les années 80, en témoigne le manque d’information à l’égard de l’impact économique des DLC sur le secteur vidéoludique.

            Plusieurs raisons à cela, un refus des communautés car vu comme du mercantilisme, les limitations techniques, et plus récemment l’émergence du smartphone (avec interface applicative) et du mobile gaming (au travers du modèle Freemium) qui éclipsent le succès tardif du DLC. En effet, posons-nous la question, si les smartphones n’étaient pas devenus aussi puissants et versatiles, les entreprises vidéoludiques auraient-elles changé aussi facilement de business model pour s’investir davantage sur le mobile gaming au regard du succès du modèle Freemium ?

            On pourrait supposer que le business model du DLC aurait pu impacter davantage le secteur, offrant une nouvelle vision sur le rythme de conception des jeux, en prônant un nombre limité pour une durée de vie renouvelée. Ce qui aurait peut être permis la création de nouveaux business model plus divergents que ceux actuels (Freemium). Car nombreux sont les détracteurs à penser que le modèle Freemium est bien différent de celui du DLC, alors que dans les grandes lignes, seul change le prix du jeu initial (ce dernier pouvant être gratuit ou payant pour le Freemium et payant pour le DLC, ce qui ne les différencie que peu), mais force est de constater la différence de résultats qui peut laisser paraitre une identité distincte.

            Cependant, le principe du DLC ne semble pas appartenir au passé, car l’essence cherchant à renouveler l’expérience utilisateur par des contenus téléchargeables venant des éditeurs comme des utilisateurs pourrait se redéfinir au travers du cloud-gaming…


Références :

[1] http://www.newzoo.com/insights/global-games-market-will-reach-102-9-billion-2017-2/

[2] http://www.jeuxvideo.com/dossiers/00016345/ras-le-bol-des-dlc.htm

[3] http://www.gamekult.com/actu/electronic-arts-le-roi-dechu-A112806.html

[4] http://www.afjv.com/press0909/090901_resultats_activision_blizzard.htm

[5] http://touslesbudgets.com/jeu-video-doccasion-le-juste-prix/

[6] http://leplus.nouvelobs.com/contribution/1408114-fleur-pellerin-contre-les-jeux-video-doccasion-delirant-baissons-le-prix-du-neuf.html

[7] http://www.afjv.com/press0501/050110_jeux_video_distribution1.htm

[8] http://www.numerama.com/magazine/20918-un-editeur-de-jeux-video-veut-tuer-le-marche-de-l-occasion.html

[9] http://www.gameblog.fr/blogs/JiDe/p_107908_repartition-du-prix-dun-jeu-video-entre-les-differents-acteu

[10] http://www.afjv.com/news/4783_le-marche-francais-du-jeu-video-en-2014.htm

[11] http://marketrealist.com/2015/03/eas-bioware-announces-cancelation-shadow-realms/

[12] S. Hotho , N. McGregor, Changing the Rules of the Game : Economic, Management and Emerging Issues in the Computer Games Industry, APA, 6ème édition, Palgrave Macmillan, 2013

[13] http://www.jeuxvideo.com/dossiers/00016345/ras-le-bol-des-dlc-l-add-on-existe-toujours-015.htm

[14] http://www.nextinpact.com/news/88958-ea-access-sur-xbox-one-jeu-en-illimite-pour-399-par-mois.htm

[15] http://www.generation-nt.com/need-for-speed-nfs-dlc-payant-microtransactions-ea-actualite-1919375.html

[16] http://www.nextinpact.com/news/92873-the-witcher-3-dlc-gratuits-ne-sont-quune-strategie.htm

[17] http://www.jeuxvideo.com/dossiers/00016345/ras-le-bol-des-dlc-l-extension-day-one-011.htm

[18] http://www.extremetech.com/gaming/212245-ea-executive-calls-on-disc-dlc-complaints-nonsense-but-the-truth-is-more-complex

[19] http://www.jeuxvideo.com/dossiers/00018298/thatgamecompany-les-poetes-du-jeu-video-journey-la-narration-au-service-de-l-emotion-010.htm

[20] http://www.ign.com/articles/2012/08/14/how-thatgamecompany-struggled-to-save-journey

[21] http://www.polygon.com/2014/5/27/5755002/thatgamecompany-funding-independent-new-game

[22] http://www.jeuxvideo.com/news/441782/chute-libre-la-fin-de-thq-l-editeur-bipolaire.htm

[23] http://www.nextinpact.com/news/76237-lediteur-jeux-video-thq-warhammer-40-000-se-declare-en-faillite.htm

[24] D. Greenspan, Mastering the Game : Business and Legal Issues for Video Game Developers, WIPO (World Intellectual Property Organization), 2013, ISBN 978-92-805-2475-8

[25] R. Lizardi, Democratic Communiqué, 2012, 25, 34-45

[26] T. Rayna, L. Striukova, Digiworld Economic Journal, 2014, 94, 61-81

[27] M. Davidovici-Nora, Digiworld Economic Journal, 2014, 94, 83-102

[28] M. Davidovici-Nora, Innovation of business models: from F2P to experience as a service, Evolution of video games industry’s ecosystems conference, 2013, Paris

[29] N. Lovell, Whales, Dolphins and minnows: the beating heart of a free-to-play game, 2011 – http://www.gamesbrief.com

[30] P. Macchiarella, Trends in Digital Gaming: Free-to-Play, Social and Mobile Games, 2012, Park Associates, Whitepaper

[31] http://magazine.allbrary.fr/jeux-video/dlc-et-microtransactions-quand-les-jeux-video-nous-plument/

[32] http://www.jeuxvideo.com/news/442960/les-films-interactifs-les-vilains-petits-canards-du-jeu-video.htm

[33] Video game compagnies – World : Hardware, Software, Mobile and Social Gaming, Xerfi Global, 2015

[34] Mobile games in Europe Innovation in European Digital Economy, 2015, Deloitte

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Fabrice LEMARCHAND

Fabrice LEMARCHAND

Ingénieur en chimie et procédé, je manifeste un intérêt particulier au développement de l'innovation dans les environnements techniques/technologiques et structurels.

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