Les start-ups de livraison à domicile : l’analyse d’un business model réussi


Foodora, Deliveroo, Take Eat Easy incarnent un business model qui a le vent en poupe semble-t-il. Ils sont en effet venus bouleverser le secteur de la livraison à domicile auparavant largement dominé par Alloresto. Qu’est-ce qui fait la force de ce business model ? Quelles sont les décisions stratégiques en termes d’investissements, de communication, de positionnement dans son écosystème qui font de lui un cas d’école ? Ce sont des questions auxquelles les théories de l’économie de l’immatériel et des réseaux peuvent apporter des éléments de réponses.

Pour ceux qui ne connaissent pas, le principe est le suivant : un client qui souhaite se faire livrer un repas se rend sur une des trois applications, saisit sa localisation et choisit son restaurant dans la liste proposée et le repas qu’il souhaite. Le paiement se fait en ligne via l’application. Contrairement aux modèles préexistants, celui-ci est bien plus qu’un intermédiaire entre le restaurant et le client, il prend en charge la livraison et permet donc aux clients de consommer des repas qui ne sont habituellement préparés et servis qu’en restaurant.

Petit brief sur l’écosystème


À l’heure actuelle nous comptons quatre catégories d’acteurs :
– les clients : vous, moi, les personnes qui souhaitent manger autre chose qu’un sandwich, une pizza ou des sushis au bureau ou n’importe où, des personnes qui n’ont pas le courage de se faire à manger en rentrant après une dure journée de labeur.
– les restaurateurs : ceux qui intéressent nos start-ups seront donc ceux qui ne disposent pas d’un service de livraison ou qui souhaitent éventuellement renoncer à leur propre flotte de livraison
– les livreurs, qui, en l’occurrence, sont employés par nos start-ups mais peuvent aussi être employés par le restaurant ou une entreprise de livraison indépendante payée par le restaurant
– Nos chères start ups : les intermédiaires au milieu de tout ce beau monde.

Quel est le positionnement stratégique de ces start-ups dans cet écosystème ?


L’enjeu pour chacune des trois plateformes est de répandre l’utilisation de leur service auprès du maximum d’utilisateurs et de restaurateurs afin de devenir la « norme », « le réflexe ». Pour cela, comme dans toutes les économies de réseaux, il faut atteindre une masse critique. Comme nous venons de le mentionner, notre business model consiste donc en une plateforme biface puisqu’elle est confrontée à deux demandes, celle des clients-consommateurs et celle des restaurateurs de la même façon que les journaux font face au marché des lecteurs et à  celui des publicitaires. Les effets de réseaux provoquent donc des externalités de réseaux indirectes puisqu’ils influencent le nombre de clients et le nombre de restaurateurs. En effet, pour convaincre un restaurateur de figurer au catalogue il faut le convaincre qu’il y aura des clients à la clef mais parallèlement pour convaincre des clients, il faut qu’il y ait un nombre suffisant de restaurants présents dans le catalogue. Cependant cette bataille à la croissance reposant sur des effets de réseaux est restreinte à un périmètre géographique tel que le quartier ou la ville. Ainsi être l’acteur dominant sur une ville ne signifie pas forcément être l’acteur dominant sur toute la France.

C’est pour cette raison que le marketing se bat sur les deux fronts pour conquérir les parts de marché. La mise en avant d’un prix de livraison à 2,50€ en est la preuve, les acteurs ont conscience que les consommateurs réclament mieux, à tout moment et au meilleur prix. L’image traditionnelle de la livraison de plats à domicile renvoie souvent à l’image d’une dégradation de l’expérience que l’on peut avoir au restaurant. Or nos start-ups cherchent au contraire à montrer qu’elles permettent de reproduire cette expérience premium et ce à un prix imbattable. A cela s’ajoute la livraison en vélo qui présente des vertus écologiques, une image plus sympathique et accessoirement est plus efficace étant donné le trafic parisien.

De l’autre côté, les commerciaux de nos start-ups qui souhaitent convaincre les restaurateurs de figurer à leur catalogue ne manquent pas d’arguments: la plate-forme peut apporter une meilleure visibilité ainsi qu’une identité digitale aux restaurateurs partenaires. Ils peuvent ainsi toucher des cibles nouvelles et augmenter leur chiffre d’affaires. Ensuite elle est également un moyen de fidéliser les clients qui ne souhaiteraient pas se rendre à chaque fois sur place pour consommer. Au-delà du développement de leur chiffre d’affaires, ces plateformes apportent une solution technique et logistique clef en main. Les restaurants n’ont pas besoin de changer leur activité, leur cœur de compétence puisqu’ils délèguent la gestion des commandes ainsi que les livraisons à la plateforme.

Qu’en est-il des contraintes de production, d’investissement de l’entreprise ?


Les principales contraintes que rencontre ce business model sont celles qu’il s’est imposé à lui-même : livrer des plats de qualité à petit prix. Or afin de préserver la qualité et les saveurs, ils proposent ainsi tous une livraison en 30 minutes à 2,50€. Ces contraintes conditionnent elles-mêmes les autres paramètres du business model notamment les actifs clefs sur lesquels il repose.

Tout d’abord l’algorithme qui permet de déterminer en fonction de l’emplacement du consommateur et du restaurant le coursier à vélo le plus à même de livrer rapidement tout en fournissant à ce dernier un itinéraire optimal pour chaque course grâce à son smartphone.

Du coté des restaurateurs, chacun d’entre eux reçoit une tablette afin d’être tenu informé en direct des commandes effectuées auprès de leur restaurant et de se synchroniser avec l’arrivée des livreurs.

Quant aux dépenses variables notamment les salaires des livreurs, le modèle diffère légèrement entre Foodora, Deliveroo et Take eat easy. Pour Take Eat Easy (premier à se lancer sur ce business model à Paris), le modèle des livreurs contractuels est donc complètement basé sur l’incentive. Si les livreurs ne font pas de courses, ils ne seront pratiquement pas payés. Quant à Foodora et Deliveroo, ils présentent un modèle similaire, même si nous ne disposons pas du détail chiffré, il repose sur un salaire fixe (horaire) majoré d’une prime à la course. Après avoir discuté avec des coursiers, il semble que le mode de rémunération est voué à tendre vers un salaire majoritaire dépendant des courses et non plus à l’heure et donc vers le modèle de Take eat easy.

Le premier modèle parait très avantageux pour les start-ups puisqu’il est directement lié à l’activité et aux commandes, et ne nécessite pas de payer des livreurs lorsqu’il n’y a pas de livraisons à effectuer. Cependant le deuxième permet au départ d’acquérir plus rapidement une grande flotte de livreurs, ce qui constitue indéniablement un avantage compétitif pour ces plateformes qui sont rappelons-le des entreprises de livraisons de plats.

Le business model de ces nouvelles start-ups de la livraison de repas repose donc sur l’intermédiation technique entre trois groupes d’acteurs : les clients, les restaurateurs et les coursiers. Avec les systèmes numériques, on a créé une nouvelle façon de lier l’offre et la demande. On passe d’une coordination interne, où le modèle traditionnel voulait que la livraison soit gérée par la même entreprise qui produit, à une coordination externe où chacun des acteurs se spécialise sur un maillon de la chaine de valeur. Internet et les applications ont permis une interconnexion généralisée entre les systèmes des acteurs. Le client et le livreur avec leur smartphone, le restaurateur muni d’une tablette et la plateforme au milieu de ce système.


Qu’en est-il de leur mode de revenus ?
Comment ces start-ups parviennent à ne faire payer que 2,5€ la livraison  ?

Comme nous l’avons dit précédemment, le business model fait face à deux demandes :

– demande de livraison de plats des consommateurs qui valorisent la qualité des plats et le service de livraison
– demande de la part des restaurants de figurer au catalogue de la plateforme


Cependant, il y a asymétrie des propensions à payer pour les deux demandes. Les chiffres de la restauration diminuent, signe que, nous, consommateurs, sommes plus regardants sur ce qui se trouve dans nos assiettes. On peut retrouver le parallèle que l’on avait précédemment fait avec les journaux qui font face à deux demandes qui présentent là encore une asymétrie des propensions à payer. Le lecteur, lui, n’est pas prêt à payer un prix élevé pour un quotidien. Par conséquent, le journal se rémunère essentiellement grâce aux revenus générés par les publicitaires dont la propension à payer est bien plus élevée. Ainsi, le business model de Foodora, Take Eat Easy et Deliveroo monétise une mise en relation en utilisant les 30% des commissions pour subvenir à la demande des consommateurs au prix de seulement 2,50€ la livraison. C’est ce qu’on pourrait appeler un subventionnement croisé entre une partie du marché qui a une propension faible à payer (en l’occurrence pour se faire livrer des plats) et une partie du marché qui, connaissant des difficultés conjoncturelles, dispose d’une propension plus élevée à payer.

Pourquoi pas vous ?

Il faut le reconnaitre, que l’on adhère ou non, ce business model est extrêmement ingénieux et bien ficelé.  Que ce soit en se positionnant en intermédiaires mais surtout apporteurs de solutions à tous ces acteurs, en ayant recours aux contractuels qui sont munis de leurs propres vélos, ou en organisant le subventionnement croisé d’une demande par l’autre, nous tirons notre chapeau bas ! Cependant, il faut le savoir, les sommes investies dans ces structures ne sont pas négligeables !
En effet, s’agissant d’un business logistique plus précisément appliqué au dernier kilomètre, la rentabilité ne peut être atteinte qu’avec des volumes importants. C’est d’ailleurs pourquoi ces acteurs se concentrent sur des grandes agglomérations très denses.
La start-up Deliveroo est une start up anglaise dont le modèle avait déjà prouvé son efficacité en Angleterre, et qui est parvenue à lever 100 millions de dollars le 24 Novembre 2015 afin de se déployer rapidement en France. Du côté de Take eat easy, il s’agit d’un modèle qui a lui aussi fait ses preuves en Belgique avant de s’exporter en France. Quant à Foodora, elle est soutenue par la start up factory : Rocket Internet. Ces moyens financiers sont extrêmement importants pour la pérennité de l’entreprise qui repose elle-même sur une croissance rapide. On l’a dit l’enjeu est de conquérir rapidement un maximum d’utilisateurs et de restaurateurs.
Cependant, rassurez-vous entrepreneurs en herbe, le marché de la restauration à domicile est loin d’avoir dit son dernier mot. Les autres business models concurrents à celui qu’on a présenté le prouve. On pense notamment aux entreprises qui ont intégré la préparation de plats comme Foodcheri et Popchef, et qui effectuent eux même la livraison au client. Il s’agit en quelque sorte de restaurants virtuels puisqu’ils ne possèdent pas de locaux pouvant recevoir des clients. Il y a également les entreprises qui dans la même logique, livrent des repas en kit très rapides à cuisiner accompagnés d’une recette. Enfin pour en citer un dernier, il existe un business model sur demande où l’application envoie un cuisinier (professionnel ou non) pour préparer un repas. Nombreux sont les business models qui pourraient faire de vous le sujet d’un article d’une passionnée de l’innovation ! Alors allez-y, entreprenez !

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Anais Ly

Anais Ly

Titulaire d'un master 1 en controle, audit et reporting à l'université Paris-Dauphine. Après avoir conduit un projet sur la création d'un système de suivi des innovations chez Unilever France, Anaïs est envoyée chez Unilever Thailande en tant qu'analyste financier. Passionnée par l’innovation mais également concernée par l’économie solidaire et sociale, elle souhaite travailler dans le financement de l’innovation sociale.

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